Projekt-Business-Case: Zwei Fälle für den Kunden und den Auftragnehmer

Zwei Business Cases in einem Projekt: Wie man die Interessen von Kunde und Auftragnehmer abstimmt

In jedem Projekt mit einem Kunden und einem Auftragnehmer gibt es immer zwei unabhängige Business Cases. Wenn sie nicht übereinstimmen, ist das der Hauptgrund für Misserfolge. So bauen Sie eine gegenseitig vorteilhafte Zusammenarbeit auf und vermeiden gängige Fallstricke.

Warum gibt es in einem Projekt immer zwei Business Cases?

Ein Projekt beginnt mit einer Anfrage: Eine Seite (der Kunde) definiert die Aufgabe, die andere (der Auftragnehmer) erfüllt sie. Selbst im selben Unternehmen schafft das Projekt zwei wirtschaftliche Einheiten mit eigenen Zielen. Der Kunde will Kosten minimieren und Ergebnisse erzielen. Der Auftragnehmer strebt maximalen Gewinn an, während er die Vertragsbedingungen einhält. Diese Ziele stehen sich grundsätzlich im Weg, aber das Projekt funktioniert nur, wenn beide Seiten einen positiven Business Case haben.

Wichtiger Punkt: Ein Business Case ist nicht nur eine Rentabilitätsberechnung. Es handelt sich um eine technisch-wirtschaftliche Begründung, die umfasst:

• Erwartete Ergebnisse und Vorteile
• Finanzkennzahlen (Umsatz, Kosten, Margen)
• Risikobewertung und Auswirkungen
• Alternativszenarien (PRINCE2 verlangt mindestens drei: „nichts tun“, „Minimum“, „Optimum“)

Wenn Business Cases nicht formalisiert oder während des Projekts aktualisiert werden, schleicht sich eine Ungleichheit ein. Zum Beispiel könnte ein Auftragnehmer weiterarbeiten, obwohl er Verluste macht, in der Hoffnung auf zukünftige Boni, was zu Qualitätsmängeln oder versäumten Fristen führt.

Akademische Sicht: Struktur eines Business Cases

Der PRINCE2-Standard definiert den Business Case als Pflichtartefakt eines Projekts. Er muss eine objektive Bewertung der Projektmachbarkeit liefern und bei jeder wesentlichen Änderung neu berechnet werden. In der Praxis klafft jedoch oft eine Lücke zwischen Theorie und Realität.

Typische Probleme:

• Fehlende Formalisierung: 70 % der Projekte starten ohne detaillierten Business Case. Entscheidungen basieren auf einem kommerziellen Angebot mit vereinfachten Berechnungen.
• Risiken ignorieren: Rentabilität wird bewertet, ohne Risikodynamiken zu berücksichtigen. Zum Beispiel erfolgt keine Neuberechnung bei Änderungen von Fristen oder Umfang.
• Vertragswidrigkeiten: Verträge legen nur Endparameter fest, keine Anpassungsmechanismen für Änderungen.

Um einen Business Case wirksam zu machen, integrieren Sie ihn in die Projektcharta. Definieren Sie klar:

• Auslöser für Neuberechnungen (Umfangsänderungen, Fristen, Marktlage)
• Schwellenwerte für Kennzahlen (Mindestmargen, maximale Personalkosten)
• Verfahren zur Genehmigung von Anpassungen

Kulturelle Unterschiede: Wie die Vorbereitung des Business Cases den Erfolg beeinflusst

Die Unternehmenskultur prägt die Einstellung zu Business Cases. In reaktiven Organisationen (wo „Feuerlöschen“ zur Normalität gehört), reduziert es sich auf ein paar Zahlen im kommerziellen Angebot. In proaktiven ist es ein lebendiges Dokument, das regelmäßig aktualisiert wird.

Beispiel aus der Praxis: In einem IT-Projekt nahm der Auftragnehmer eine Vorauszahlung entgegen und begann mit der Arbeit, berechnete den Business Case aber nach der Umverteilung des Teams nicht neu. Ergebnis:

• Fristen verpasst aufgrund von Expertinnenmangel
• Kosten stiegen um 30 % durch externe Ressourcen
• Margen auf null, aber das Projekt schleppte sich „um des Rufs willen“ weiter

Lösung: Regelmäßige „Business Audits“ alle 2–3 Monate einführen. Dabei:

• Ist gegen Plan vergleichen
• Abweichungen bei Arbeit und Budget analysieren
• Über Fortsetzung, Anpassung oder Beendigung entscheiden

Dieser Ansatz senkt Risiken um 40 % (laut PMI-Daten), erfordert aber eine Kultur der Transparenz – in der das Team Schätzfehler eingesteht, ohne Angst vor Strafe.

Praktisches Beispiel: Wie ein Business Case das Projekt rettete

Stellen Sie sich die Entwicklung einer SaaS-Plattform vor. Der Kunde forderte knappe Fristen; der Auftragnehmer gab aggressive Schätzungen im kommerziellen Angebot ab. Probleme nach Projektstart:

• Team überlastet durch parallele Projekte
• Schlüsselentwickler kündigte
• Technische Hürden erhöhten den Arbeitsaufwand um 25 %

Der Auftragnehmer ignorierte die Neuberechnung des Business Cases in der Hoffnung, später „aufzuholen“. Ausgang:

• 3 Monate Fristenüberschreitung
• 15 % Budgetüberschreitung
• Konflikt mit dem Kunden über die Qualität

Was drehte es um? Eine Neuberechnungssitzung in der Krisenphase:

• „Point of no Return“ definiert: maximale Arbeitskosten für Rentabilität
• Umfangsreduzierung verhandelt, ohne den MVP zu beeinträchtigen
• Wöchentliche Margenüberwachung eingeführt

Ergebnis: Projekt abgeschlossen mit 8 % Gewinn (ggü. prognostizierten 20 %), keine Verluste. Kunde erhielt ein funktionierendes Produkt; Auftragnehmer behielt seinen Ruf.

Menschlicher Faktor: Persönliche Motive in Projekten

Selbst ein perfekter Business Case scheitert, wenn der menschliche Faktor ignoriert wird. Jeder Projektteilnehmer hat seinen eigenen „persönlichen Business Case“:

• Vertriebsleiter jagt Umsatz-KPIs
• Technischer Leiter sucht berufliches Wachstum
• Entwickler konzentriert sich auf Gehalt und Stabilität

Fehlgerichtete persönliche Ziele zünden Konflikte. Beispiele:

• Verkäufer verspricht knappe Fristen, um den Auftrag zu gewinnen
• Technischer Leiter schweigt über Risiken, um den Deal abzuschließen
• Entwickler spart sich an Dokumentation, um den Plan zu halten

Lösung: Alle Ebenen abstimmen:

• Projekt-Ebene: Klare KPIs für Fristen, Budget, Qualität
• Organisations-Ebene: Boni für erfolgreichen Abschluss (nicht nur Start)
• Persönliche Ebene: Individuelle Ziele an Projektziele koppeln (z. B. neue Technologien im Job lernen)

Wichtige Erkenntnisse

• Zwei Cases, zwei Projekte: Kunde und Auftragnehmer führen immer separate Projekte durch. Der Vertrag ist ihr einziger Link.
• Regelmäßig neu berechnen: Business Cases altern alle 3–6 Monate. Änderungen ignorieren führt zu Verlusten.
• Überschneidungspunkte finden: Verträge müssen Anpassungsbedingungen festlegen, wenn Business Cases sich verschieben.
• Menschen einbeziehen: Persönliche Motive übertrumpfen formale KPIs. Interessenabstimmung ist der Schlüssel zum Erfolg.

— Editorial Team