Gerund in der IT: Kampf gegen sinnlose Prozesse | Analyse

# Gerundien in der IT: Wie endlose Prozesse echte Arbeit zerstören

In modernen IT-Unternehmen führt die Umwandlung spezifischer Handlungen in endlose Gerundien-Prozesse („Marketing“, „Consulting“, „Scrumming“) zu einer Produktivitätskrise. Dieser Artikel zerlegt den Mechanismus hinter „Corporate Gerundien“ und ihren zerstörerischen Folgen für technische Spezialisten.

Von Verben zu Gerundien: Wie die Bedeutung verloren geht

Im Englischen verwandelt das Gerundium (die Endung -ing) ein Verb in ein Substantiv, das einen Prozess bezeichnet. Zum Beispiel wird „to market“ (verkaufen) zu „marketing“. Im Russischen wurde dieser Mechanismus durch Lehnwörter übernommen: Marketing, Consulting, Coaching. Aber in der Unternehmenswelt geht das Gerundium über eine sprachliche Eigenheit hinaus – es wird zu einem Werkzeug, um endlose Prozesse ohne klares Ziel oder Ergebnis zu schaffen.

Ursprünglich bezeichnete jeder dieser Begriffe eine spezifische Handlung mit Anfang und Ende:

• Consult – ein Problem lösen und den Job abschließen.
• Stamp – ein Produkt kennzeichnen, und die Handlung ist erledigt.
• Partnerschaft besiegeln – den Deal abschließen.

In der Unternehmenspraxis verwandeln sich diese Handlungen jedoch in Gerundien-Prozesse ohne Ziellinie. „Consulting“ wird zu endlosen Präsentationsproduktionen, „Branding“ zu nonstop Mythenbau und „Networking“ zu mechanischem Kontaktsammeln. In der IT zeigt sich das besonders scharf.

Gerundien in der IT: Fünf Beispiele aus der Praxis

In Tech-Unternehmen durchdringen Gerundien-Prozesse die tägliche Arbeit. Hier sind typische Fälle:

• Agile-ing und Scrumming. Das Wesen von Agile und Scrum liegt in flexiblen Projektmanagement durch kurze Iterationen. In der Praxis läuft es aber oft auf endlose Stand-ups, Retrospektiven und Planning-Sessions hinaus, ohne echten Fortschritt. Das Team „macht Scrum“, aber das Produkt bewegt sich nicht voran.

• Digital Transformation-ing. Digitale Transformation sollte ein konkretes Projekt sein, um auf neue Technologien umzusteigen. Heute ist es eine lebenslange Initiative ohne klare KPIs. Abteilungen „betreiben digitale Transformation“, verbrennen Budgets für Consultants, aber die realen Systeme bleiben veraltet.

• DevOps-ing. DevOps soll Barrieren zwischen Entwicklung und Betrieb abbauen. In manchen Unternehmen wird es aber zu endlosen Meetings über „DevOps-Kultur“ ohne Automatisierung. Engineers verbringen Zeit mit Prozessdiskussionen statt Code zu schreiben.

• Innovation-ing. Innovation ist das Ergebnis von Forschung und Umsetzung. In Unternehmen bedeutet „innovieren“ aber regelmäßige Hackathons und Brainstormings, die selten zu kommerziellen Produkten führen. Budgets fließen in Events, nicht in R&D.

• Growth Hacking-ing. Growth Hacking konzentrierte sich ursprünglich auf schnelle Experimente für Wachstum. Heute reduziert es sich oft auf endlose A/B-Tests von Kleinigkeiten im UI ohne strategischen Plan. Das Team „macht Growth Hacking“, aber Wachstumsmetriken stagnieren.

Diese Prozesse teilen ein gemeinsames Merkmal: Sie dehnen Aktivität künstlich in die Zeit, eliminieren Verantwortung für Endergebnisse. Dadurch werden Budgets verbraucht, aber echte Aufgaben bleiben ungelöst.

Die Kosten endloser Prozesse: Burnout und hohle KPIs

Gerundien-Prozesse erzeugen eine Illusion von Produktivität, aber ihr wahrer Preis für IT-Spezialisten ist katastrophal. Schauen wir uns die Folgen an:

• Emotionaler Burnout. Technische Spezialisten, gewöhnt an klare Aufgaben und messbare Ergebnisse (wie Ticket schließen oder Service launchen), stoßen auf abstrakte „Initiativen“. Jahre der Teilnahme an endlosen Prozessen ohne sichtbare Ergebnisse führen zu Apathie und Motivationsverlust.

• Abbau von Fähigkeiten. Statt tief in technische Details einzutauchen, verbringen Engineers Zeit mit Prozessberichten, Prozessmeetings und Prozessausrichtung. Das frisst fachliche Skills auf.

• Verkannte KPIs. Leistungsbeurteilungen fokussieren auf Aktivität (Anzahl Retrospektiven, Präsentationsvolumen) statt Ergebnisse (Systemstabilität, Liefergeschwindigkeit). Das belohnt Arbeitssimulation.

Ein krasses Beispiel: Ein Team zockt eine Allnighter in einem Emergency-Zoom-Call wegen eines Kleinvorfalls (sagen wir, Vulkan auf Hawaii), nur um „Fürsorge“ in Social Media zu zeigen. In der IT: Reagieren auf einen Twitter-Trend – das Marketing-Team fordert einen urgent Post, wie das Produkt bei Naturkatastrophen hilft, auch wenn der Bezug dünn ist. Engineers legen Aufgaben beiseite, verschwenden Zeit mit Abstimmung mit dem Branding-Manager, der in Japan Urlaub macht.

Solche Szenarien sind keine Ausnahmen – sie sind die Norm. Sie passieren, weil Gerundien-Prozesse zum Selbstzweck werden. Das Budget für die „Strategie“ ist schon verbrannt, Abteilungen eingerichtet, und nun muss die Aktivitätenfassade aufrechterhalten werden, um KPIs zu rechtfertigen.

Was zählt: Wie man aus der Falle ausbricht

Gerundien-Prozesse wurzeln in der Unternehmenskultur, aber ihren Einfluss kann man mindern. Hier sind Schlüssempfehlungen für technische Spezialisten und Manager:

• Auf Endergebnisse fokussieren. Jeder Prozess braucht klares Ziel und Abschlusskriterium. Statt „wir machen DevOps“: Aufgabe stellen „Deployment bis Quartalsende automatisieren“.

• Echte Produktivität messen. Aktivitätsmetriken (Meeting-Anzahl) durch Ergebnismetriken ersetzen (Downtime-Reduktion, Liefergeschwindigkeitswachstum).

• Entwicklungszeit schützen. Meetings ohne klare Agenda und Purpose blocken. Regel: „Kein klares Ziel, kein Meeting.“

• Das Problem ansprechen. Gerundien-Anzeichen mit dem Team besprechen: endlose Prozesse ohne Ergebnisse. Kollektives Bewusstsein ist der erste Schritt zur Veränderung.

Was zählt:

• Gerundien-Prozesse (Marketing, Consulting, Scrumming) ersetzen echte Arbeit durch simulierte Aktivität.
• In der IT: endlose Meetings, leere Initiativen, verkannte KPIs.
• Folgen: Burnout, Abbau von Fähigkeiten, Verlust des Produktfokus.
• Ausweg: Auf Ergebnisse fokussieren, echte Produktivität messen, Entwicklungszeit schützen.

— Editorial Team