Gérondif en IT : Combattre les processus sans signification | Analyse

Les gérondifs en IT : Comment les processus interminables tuent le vrai travail

Dans les entreprises IT modernes, transformer des actions spécifiques en processus gérondifs interminables (« marketing », « consulting », « scrumming ») conduit à une crise de productivité. Cet article décortique le mécanisme des « gérondifs corporate » et leurs conséquences destructrices pour les spécialistes techniques.

Des verbes aux gérondifs : Comment le sens se perd

En anglais, le gérondif (la terminaison -ing) transforme un verbe en nom désignant un processus. Par exemple, « to market » (vendre) devient « marketing ». En russe, ce mécanisme a été adapté par des emprunts : marketing, consulting, coaching. Mais dans le monde corporate, le gérondif dépasse une simple bizarrerie linguistique — il devient un outil pour créer des processus interminables sans objectif clair ni résultat.

À l'origine, chacun de ces concepts désignait une action spécifique avec un début et une fin :

• Consulter — résoudre un problème et boucler le boulot.
• Tamponner — identifier un produit, et l'action est terminée.
• Sceller un partenariat — conclure l'accord.

Mais en pratique corporate, ces actions se muent en processus gérondifs sans ligne d'arrivée. Le « consulting » devient une production interminable de présentations, le « branding » une fabrication de mythes non-stop, et le « networking » une accumulation mécanique de contacts. En IT, cela se manifeste de manière particulièrement aiguë.

Les gérondifs en IT : Cinq exemples concrets

Dans les entreprises tech, les processus gérondifs imprègnent le travail quotidien. Voici des cas typiques :

• Agile-ing et Scrumming. L'essence d'Agile et de Scrum est la gestion flexible de projets par itérations courtes. Mais en pratique, cela se réduit souvent à des standups, rétrospectives et sessions de planification interminables sans progrès réel. L'équipe « fait du Scrum », mais le produit n'avance pas.

• Digital Transformation-ing. La transformation digitale devait être un projet concret pour passer à de nouvelles technologies. Désormais, c'est une initiative à vie sans KPIs clairs. Les départements « font de la transformation digitale », en crament les budgets sur des consultants, mais les systèmes réels restent obsolètes.

• DevOps-ing. DevOps est censé briser les barrières entre développement et opérations. Mais dans certaines entreprises, cela tourne à des réunions interminables sur la « culture DevOps » sans mise en place d'automatisation. Les ingénieurs passent leur temps à discuter de processus au lieu d'écrire du code.

• Innovation-ing. L'innovation est le résultat de recherches et d'implémentations. Mais en entreprise, « innover » signifie des hackathons réguliers et des sessions de brainstorming qui mènent rarement à des produits commerciaux. Les budgets partent en événements, pas en R&D.

• Growth Hacking-ing. Le growth hacking visait initialement des expériences rapides pour la croissance. Désormais, il se réduit souvent à des tests A/B interminables sur des ajustements UI mineurs sans plan stratégique. L'équipe « fait du growth hacking », mais les métriques de croissance stagnent.

Ces processus ont un point commun : ils étirent artificiellement l'activité dans le temps, en éliminant la responsabilité sur les résultats finaux. Résultat : les budgets sont dépensés, mais les vraies tâches restent en suspens.

Le coût des processus interminables : Burnout et KPIs creux

Les processus gérondifs créent une illusion de productivité, mais leur coût réel pour les spécialistes IT est catastrophique. Voici les conséquences :

• Burnout émotionnel. Les spécialistes techniques, habitués aux tâches claires et résultats mesurables (comme fermer un ticket ou lancer un service), se heurtent à des « initiatives » abstraites. Des années à participer à des processus interminables sans résultats visibles mènent à l'apathie et à la perte de motivation.

• Dégradation des compétences. Au lieu de plonger dans les détails techniques, les ingénieurs passent leur temps à rédiger des rapports sur les processus, à assister à des réunions sur les processus, et à s'aligner sur les processus. Cela érode les compétences professionnelles.

• KPIs déformés. Les systèmes d'évaluation se focalisent sur l'activité (nombre de rétrospectives tenues, volume de présentations) plutôt que sur les résultats (stabilité des systèmes, vitesse de livraison). Cela récompense l'apparence du travail.

Un exemple frappant : une équipe qui tire une nuit blanche sur un appel Zoom d'urgence pour un incident mineur (disons, un volcan à Hawaï) juste pour « montrer qu'on s'en soucie » sur les réseaux sociaux. En IT, cela pourrait être réagir à une tendance Twitter : l'équipe marketing exige un post urgent sur la façon dont le produit aide pendant les catastrophes naturelles, même si le lien est ténu. Les ingénieurs lâchent leurs tâches, perdant du temps à aligner le texte avec le manager branding qui est en vacances au Japon.

Ces scénarios ne sont pas des exceptions — ils sont la norme. Ils surviennent parce que les processus gérondifs deviennent la finalité. Le budget est déjà dépensé sur la « stratégie », les départements sont créés, et ils doivent maintenant entretenir la façade d'activité pour justifier les KPIs.

Ce qui compte : Comment s'émanciper du piège

Les processus gérondifs sont ancrés dans la culture corporate, mais leur impact peut être réduit. Voici les recommandations clés pour les spécialistes techniques et les managers :

• Se concentrer sur les résultats finaux. Chaque processus doit avoir un objectif clair et un critère de fin. Par exemple, au lieu de « on fait du DevOps », fixer la tâche : « automatiser le déploiement d'ici la fin du trimestre. »

• Mesurer la vraie productivité. Remplacer les métriques d'activité (nombre de réunions) par des métriques de résultats (réduction du downtime, accélération de la livraison).

• Protéger le temps de développement. Bloquer les réunions sans ordre du jour clair et objectif. Suivre la règle : « si l'objectif n'est pas clair, pas de réunion. »

• Dénoncer le problème. Discuter des signes gérondifs avec l'équipe : processus interminables sans résultats. La prise de conscience collective est le premier pas vers le changement.

Ce qui compte :

• Les processus gérondifs (marketing, consulting, scrumming) remplacent le vrai travail par une activité simulée.
• En IT, cela se manifeste par des réunions interminables, des initiatives vides et des KPIs déformés.
• Conséquences : burnout, dégradation des compétences, perte de focus sur le produit.
• Issue : se concentrer sur les résultats, mesurer la vraie productivité, protéger le temps de développement.

— Editorial Team